Situação econômica da mídia fará muitas vítimas nos próximos anos, diz NYTimes

Por Ken Doctor* 5 anos é muito tempo, especialmente nos negócios de mídia. Foi há 5 anos, exatamente nesta semana, que Mark Thompson ...

Por Ken Doctor*
5 anos é muito tempo, especialmente nos negócios de mídia.
Foi há 5 anos, exatamente nesta semana, que Mark Thompson conseguiu o melhor emprego na New York Times Company, empresa que ainda estava sob os efeitos da Grande Recessão, com seu novo paywall de apenas um ano de idade. O Huffington Post estava anunciando que tinha ultrapassado o número de acessos digitais do Times -um grande reconhecimento do poder de mercado do Google e do surgimento do Facebook.
O Times era uma empresa em encolhimento. Havia gerado receitas, lucros, funcionários e ações valiosas. Também havia reduzido a participação de sua CEO anterior, Janet Robinson. O publisher Arthur Sulzberger escolheu Thompson, para a surpresa de muitos. Apesar de ter liderado a transição da BBC para um mundo cada vez mais digitalizado, Thompson não tinha experiência em gerenciamento de publicações. Ele era um britânico, que fora retirado de Londres para liderar um veículo jornalístico no território norte-americano.
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Meia década depois, o Times já encontra-se em uma condição mais segura, graças à execução do lema de Thompson: assinante em primeiro lugar. A maioria das companhias de jornalismo já adotaram a receita gerada por seus leitores (e não de anunciantes) como uma prioridade. O Times é o líder mundial nessa busca, com mais de 2 milhões de assinantes de notícias digitais. Ainda assim, a linha de chegada para a conclusão dessa transição ainda está distante: o crescimento da receita.
Já em 2018, Thompson poderá respirar fundo ao menos uma ou duas vezes. Depois de anos lidando com os negócios do Times no seu cargo como chefe de publicidade e circulação, ele poderá enfatizar uma expressão que esteve ausente de sua indústria por uma década: o crescimento da receita.
No acumulado do ano até setembro, o Times conseguiu aumentar sua receita em 6,8%. Depois, cada um dos trimestres também registrou crescimento: 5,1%, 9,2% e 6,1%. A empresa, no entanto, acredita que repetir esse resultado no 4º trimestre é uma grande façanha. Mesmo assim, o Times olhará o ano de 2017 como um ponto de mudanças. Pode não ter construído um novo modelo de negócios para a imprensa do século XXI. No entanto, foi uma das líderes desse processo, juntamente com o Financial Times. Considere esses dados:
  • Publicidade impressa – que costumava representar 75% a 80% da receita de Times- agora representa apenas 17% do total. Daqui a um ou dois anos, Thompson disse que provavelmente será o quarto maior contribuidor da receita do Times, por meio das assinaturas impressa e digital e também da publicidade digital.
  • O Times conta com 2,1 milhões de assinantes de notícias apenas digitais, número que ainda cresce devido ao Trump-bump em cerca de 100 mil por trimestre. Relaciona isso ao Times (embora declinando em cerca de 3% ao ano), com vendas de 1,1 milhão de cópias no domingo. Os assinantes digitais agora superam em número os assinantes impressos com cerca de 2 para 1.
  • Receita de leitores (ambos digital e impresso), agora fazem parte de 62% da receita total do Times, aumento em comparação aos 44% quando Thompson assumiu a vaga em 2012. Esse crossover é extremamente importante. À medida em que a publicidade impressa está em declínio na atualidade -que, no caso do Times, registrou queda de 20% no 3º trimestre e também prejudicou outros veículos- quase todos no negócio jornalístico estão dirigindo-se aos leitores como fonte mais provável para os financiamentos futuros. Porém, o Times (assim como outros veículos norte-americanos, como o FT, Wall Street, Washington Post) está entre os poucos que enxergam arrecadação de receitas proveniente mais dos leitores do que da publicidade. Enquanto isso, grande parte da imprensa não consegue imaginar alcançar esse crescimento, devido à dependência da publicidade impressa que contrabalanceia qualquer sucesso que poderia existir na transição digital.
Thompson e outros executivos do Times não querem expor muito sobre o seu próprio modelo futuro. Mas, sabemos de uma informação: a companhia consegue idealizar algo sem a necessidade de impressão.
Como Thompson me contou na semana passada, o Times “talvez esteja a enfrentar um futuro onde você deve definir a receita de imprensa como nula, uma vez que não será uma prática rentável para ser adquirida”.
Em 5 anos, Thompson redesenhou a liderança executiva do Times. No começo de 2017, ele promoveu Meredith Levien para COO, como responsável por gerenciar receitas e produtos, com responsabilidade centralizada. No começo do próximo ano, Thompson substituirá o CFO de longa data, Jim Follo. Isso oferecerá uma nova oportunidade de remodelar um trabalho de maior destaque, talvez procurando por novas habilidades de negócios e novas habilidades digitais.
Com certeza, tudo o que o Times realizou financeiramente é diretamente relacionado à sua redação. Esse suporte jornalístico -com seu valor inesperadamente entrelaçado neste mais esquisito dos tempos modernos dos EUA- tem servido como uma fundação para todos os gênios digitais do marketing, mensagens, apresentações e distribuições que agora constroem isso.
Thompson disse, durante a entrevista em seu escritório na sede do Times, na semana passada, que ele acredita que a economia da imprensa, no geral, pode crescer em breve, de forma ainda pouco desejada. “Nos próximos cinco anos, acredito que será possível que a paisagem competitiva seja realmente atrativa para o New York Times, uma vez que tenho medo de ver muitas perdas nos próximos anos por causa da economia da indústria”, disse. “E, na verdade, acho que durante um período que pudermos desfrutar – bem, não estaremos sozinhos nisso -, mas os sobreviventes poderiam ter uma espécie de benefício.
Thompson e eu debatemos um amplo número de tópicos durante a nossa conversa. Seriam 10 milhões de assinantes um objetivo real? E quanto à expansão global do Times? Em uma época de pacotes legacy, pacotes finos e nenhum pacote, na verdade, o que ele pensa sobre como o Times deve remodelar seu produto para diversão e lucros?
Aqui está a nossa conversa, editada para maior clareza:
O PLANEJAMENTO PARA 2020
Ken Doctor: Vamos falar sobre a meta geral: duplicar a receita até 2020. Acredito que você estabeleceu esse objetivo em 2015.
Mark Thompson: No final de 2015.
Doctor: E naquele momento, acredito que o Times obteve US$ 400 milhões nas arrecadações digitais.
Thompson: Em média, sim.
Doctor: Vocês estão tendo uma baixa nas taxas neste ano, especificamente ao longo do quarto trimestre, tendo atingido US$ 500 milhões. US$ 300 milhões de leitores, US$ 200 milhões de propagandas. Isso soa correto?
Thompson: Isso apenas no digital mesmo, é claro, maiores números sendo os de assinantes digitais e então o número de propagandas. No entanto, existem outros tópicos no quesito digital, como o Wirecutter. E eu observo mais dois pontos. Conferências e o aluguel deste edifício é o que eu chamaria de “digital-plus”. Isso significa, essencialmente, que a questão a ser investigada é: se você estabelece a receita de impressões como nula, qual é a sua receita?
Doctor: Essa é a ideia de diminuição da sua confiança nas receitas de impressões, no geral.
Thompson: Você conhece a famosa lenda britânica popular sobre o Rei Cnut, que foi até o oceano e colocou seu trono próximo à praia quando as marés estavam prestes a chegar? Isso para mostrar à sua corte o limite dos poderes do rei? Ele não podia impedir a chegada das marés.
Os hábitos fundamentais do consumo estão mudando e você pode, certamente, desesperar-se quanto à inclinação e o que você poderia fazer para melhorar essa taxa de declínio. A maioria dessas coisas nunca voltará e parte do que você conquistou agora provavelmente não terá mais em um ano.
Doctor: Impressões realmente tornaram-se um nicho.
Thompson: Em 2018, as impressões de propaganda se tornarão a quarta maior receita abaixo de circulação, inscrições digitais e propaganda digital. Quarto lugar. Se não acontecer em 2018, que aconteça em breve.
Doctor: O número do seu terceiro relatório trimestral que mais chamou a atenção foi o 17% -a porcentagem acima da receita do Times, que agora é advinda das impressões de propaganda.
Thompson: É preciso de um certo tempo para que as percepções atinjam realidade, tanto no mundo amplo quanto no Wall Street. E também, na verdade, em nossa própria indústria. Eu acho que as pessoas ainda continuam pensando nessas organizações como predominantemente focadas em impressões publicitárias, de algum modo. Nós temos mais pessoas neste edifício criando conteúdo e apoiando colaborações comerciais com anunciantes do que com venda de propagandas.
Doctor: Outro número em que estive trabalhando foi o 70%. Com receitas de leitores de 70%, as empresas de notícias de alta qualidade podem finalmente chegar a um ponto de crescimento consistente e estabilidade financeira. Você executará esses tipos de modelos nos próximos anos?
Thompson: Bem… claramente, nossa estratégia é ser uma empresa de assinaturas. Não posso dizer quais seriam os números finais. Gosto bastante de receitas publicitárias.
Doctor: Em última análise, claro, não é sobre porcentagens e sim receitas gerais e suas margens globais. Parece que a diferença entre 60% e 70% -e você, atualmente, está nos 62%- lhe dá um espaço muito maior para lidar com caprichos de qualquer publicidade digital, correto? Isso vai mudar, em termos de personalização de segmentação, a realidade dos anúncios nos próximos 10 anos.
Thompson: Exatamente, Também somos reconhecidos como mais do que um local ‘boutique’ e sim um lugar onde as empresas podem ser muito mais e até mais confortáveis com a associação da marca. Acredito que vamos sentir parte de uma marca muito mais segura para uma possível associação com grande empresas do Vale do Silício. Eles têm vantagens de escala que só podemos imaginar, de modo que a estrada de publicidade digital é difícil por diversos motivos. Mas, nos últimos anos, mostramos uma habilidade para nos adaptar e aproveitar isso. Espero que possamos continuar fazendo o que estamos fazendo.
E a última peça, penso eu, é que o número de 70% depende de que as pessoas estejam satisfeitas.
Doctor: E quanto essas assinaturas entram em rotatividade?
Thompson: Se essa rotatividade[taxa de inscritos que cancelaram suas assinaturas] diminuir para um número muito pequeno, então essa é uma espécie de anuidade. E, obviamente, a ideia de que você poderia assinar uma anuidade mais sólida, pagando pelo jornalismo de alta qualidade em perpetuidade. Isso é algo mais atraente.
Pensando novamente no planeta Terra, o processo de mudança comportamental não vai parar. A longo prazo, é provável que a competição permaneça muito intensa.
Acredito que nos próximos 5 anos seja possível que o cenário competitivo realmente pareça ser mais atrativo para o New York Times. Tenho medo de ver muitas perdas nos anos seguintes, em função da economia industrial.
E, na verdade, acho que por um momento que pudermos desfrutar -bem, não estaremos sozinhos nisso -, mas os sobreviventes poderiam ter uma espécie de benefício considerável. Do nosso ponto de vista, esse poderia ser um período em que a concorrência se torna menor.
Doctor: No ano passado, o Times, o Post e a CNN foram ascendentes em grande parte devido à potência de seus relatórios, assim como a agressividade.
Thompson: sobre a história da minha carreira jornalística -nasci em 1957 e, aos meus 14 ou 15 anos de idade, fiquei seduzido pela política norte-americana e pelo WaterGate. Na Inglaterra, por sinal, não tive contato com nenhum jornal dos EUA. Mas, ouvi sobre um ou dois exemplares que citaram o trabalho feito pelo New York Times e pelo Washington Post sobre os Pentagon Papers e outros assuntos.
É uma surpresa que 45 anos ou 46 anos depois são as mesmas marcas. Não era isso que deveria acontecer. O que deveria acontecer era uma substituição, de acordo com o surgimento de novas marcas digitais -como o Huffington Post se tornaria o New York Times na era digital, o BuzzFeed seria um conglomerado de entretenimento.
O que é fascinante é que, devido ao crescimento do público e ao atual ambiente de notícias, temos 35 milhões de visitantes únicos norte-americanos em nossa audiência. Então, o conceito básico de que marcas clássicas como o Times são para pessoas mais velhas é equivocado. Na verdade, os jovens são muito experientes em relação às marcas de mídia e as marcas de notícias clássicas funcionam perfeitamente bem.
Doctor: E se você lhes der o produto certo.
Thompson: Os jovens não passarão horas assistindo qualquer tipo de notícias em TVs a cabo. A demografia da idade desempenha um papel enorme. Por isso que você vê tantos anúncios sobre problemas de intestino.
Mas a ideia de que você precisa de uma nova geração de consumidores não parece muito certa para mim. E o que me instiga somos nós, literalmente –estou apontando para um lugar que fica a 50 passos daqui, o Daily (podcast que seduz uma forte audiência de millennials), que fica em uma sala a duas portas abaixo. É como um labirinto.
Essa foi a sala que abrigou o laptop de Snowden por um tempo. É um solo sagrado.
O JORNAL DE DOMINGO E O FUTURO DA IMPRESSÃO
Doctor: Deixe-me perguntar a você sobre um recente dilema que eu e a minha mulher tivemos. Esse é um ponto que interessa muito aos leitores do Times. Estávamos com o jornal de domingo e com a versão digital, porque não temos tanto o hábito de ler jornal impresso. Acessamos tudo pelo smartphone. Minha mulher disse: “Nós usualmente reciclamos o Times sem realmente lê-lo”. Como isso reflete na economia do Times?
Eu fui de encontro aos números do último relatório e extrapolei. Parece-me, mesmo com todos os ganhos de circulação digital, que cerca de 65% da receita de circulação vêm da impressão.
O que você diria aos leitores do Times que gostam do que o jornal faz e querem dar apoio: eles deveriam manter a versão impressa aos domingos ou deveriam apenas ir ao digital?
Thompson: Olha, a minha opinião é que isso depende da satisfação dos clientes.Sabe, satisfazendo suas próprias necessidades.
Doctor: Você ainda é a favor da impressão de sete dias?
Thompson: Eu sou favorável à impressão diária, embora deva dizer que estou em uma situação onde essencialmente estou no meu smartphone, assim como vocês. Eu sou casado com uma mulher norte-americana que foi criada com a versão impressa do New York Times. Ela usa o aparelho digital de forma bastante habilidosa. Estava lendo no próprio celular quando estávamos fora no feriado. Mas ela gosta da boa sensação de ter o jornal impresso para ler de manhã. Uma xícara de chá e um New York Times impresso.
É um momento crossover quando o último membro da família decide que não quer mais ter acesso ao produto em sua versão impressa; O impresso é uma plataforma mais madura. E como você disse, uma plataforma economicamente importante para nós. É importante que essa mesma plataforma seja planificada. Acredito que é mais provável que eventualmente desapareça, uma vez que a economia já não faz sentido para nós ou para os nossos clientes.
Também acredito que na maioria dos cenários, seja provável que essa plataforma seja mais resiliente no lado da circulação.
Doctor: Especialmente no domingo.
Thompson: Especialmente no domingo, a publicidade impressa está sendo afetada em um ritmo muito mais acelerado do que a circulação impressa.. Temos um produto físico que é positivo, mesmo sem propagandas. Então, é um negócio muito bom, porém muito maduro.
Doctor: Então, se você disser aos leitores do Times para continuar comprando a edição de domingo, isso ajudaria com o pagamento dos jornalistas?
Thompson: Quando as pessoas adquirem ambas as assinaturas, digital e impressa, isso certamente nos ajuda. Existem também outros meios de ajudar o Times. Temos uma colaboração na qual a versão digital é paga para os estudantes do Ensino Médio terem acesso. O efeito econômico disso é que 100% da margem também é uma contribuição para os jornalistas do Times.
Doctor: E também, todo esse papel problematiza a questão ambiental.
Thompson: Ou a culpa de ver algo como The New Yorker – sei que está cheia de coisas boas, mas a pilha de revistas New Yorkers se acumula. Nunca me sinto desapontado quando pego. Mas as New Yorkers estão competindo na minha vida com livros e todo o resto.
Doctor: Vamos falar um pouco mais da edição impressa. Para a maioria dos periódicos, a edição de domingo atualmente rende mais de 50% da arrecadação de toda a propaganda do restante da semana. Eu assumiria que você está bem mais acima de 50% para a receita de anúncios impressos.
Thompson: Eu acho que, certamente, estamos na zona dos 50%.
Doctor: E o declínio foi constantemente melhor para os periódicos diários, em termos de cópias vendidas, do que em relação à edição de domingo. A impressão está desaparecendo como um meio de publicidade tão rapidamente e o domingo seria uma última parada, em algum momento -depois de sua posse, eu imagino. Mas o New York Times deixará a impressão diária em algum momento, certo?
Thompson: Eu imaginaria isso.
Doctor: Você acha que a edição impressa de domingo, juntamente com as notícias digitais, combina com um cenário de 2025 ou de 2030?
Thompson: Eu não sei. Em termos econômicos estritos, eu penso na gente executando essa plataforma no longo prazo, perde-se o formato de “plataforma”. E para otimizar isso até o momento em que você desligar a última impressão.
É plausivelmente possível imaginar uma edição única do Times aos domingos. Em um momento de reflexão onde foi imaginada uma publicidade impressa, a mesma era muito, muito forte, devido à proporção muito alta de propaganda associada ao papel do domingo e seu potencial de circulação, teriam dito: “Isso até pode fazer sentido”.
Se você imagina um cenário onde há pouca ou nenhuma publicidade no veículo impresso, isso torna-se um argumento sobre o produto editorial. Obviamente, há também uma dimensão geográfica em que a propaganda é associada ao papel físico.
Doctor: E a produção física, uma vez que o Times é impresso em todos os Estados do EUA e também fora do país.
Thompson: É um custo muito substancial. E a economia disso será muito impactada pelo que acontece no resto do ecossistema. Especialmente quando outros documentos são reduzidos.
Doctor: Bem, você está perdendo volume, mas você ainda está aumentando a receita. Você deve ter mais de US$ 1.000 arrecadado por pessoa e por ano para impressão em todos os dias da semana, certo?
Thompson: Sim.
Doctor: Isso é muito dinheiro?
Thompson: Sim [apontando para o seu próprio café]. Este é um Illy, mas passe no Starbucks todos os dias de manhã e compre um desse.Vai custar mais de US$ 1.000 por ano.
A AMBIÇÃO DE 10 MILHÕES DE ASSINANTES
Doctor: Em seus dados do terceiro semestre, você já obteve uma nova run rate de cerca de 150.000 novas inscrições líquidas, outras 100,000 pelas novidades e 50.000 entre “cozinhar” e “palavras cruzadas”. E cerca de 2,5 milhões no total. No ano passado, você surpreendeu. Sem uma data e sendo o cara inteligente que você é, conquistou um número de 10 milhões de assinantes.
Thompson: Olha, isso é sobre ambição. Lembre-se, sou um estrangeiro completo. Não entendo as publicações norte-americanas. Verdadeiramente. Alguém me disse uma vez: “Você sabe, existe como uma barreira natural…
Doctor: Você não se tornou um cidadão norte-americano?
Thompson: Bem, eu tenho uma mulher norte-americana. Estou bem investido na América do Norte. O que eu ia dizer: alguém me disse que na publicação norte-americana, publicação de revistas, publicação de jornais, é um milhão. Há algum tipo de fronteira nesse milhão.
O que eu quero dizer: olhe para a Netflix. Você sabe, a plataforma obteve obviamente uma proposta de entretenimento baseada em TV, global. Com novos inscritos, não vamos chegar a 110 milhões de assinantes globais (como faz a Netflix). Ok. Mas quando você pensa sobre a escala de pessoas em todo o mundo que obtiveram diplomas universitários, que têm um bom inglês… é um número de centenas de milhões.
Doctor: Vamos falar sobre iniciativas globais. Você já fez várias coisas. Obteve, inclusive, um grande impulso latino-americano.
Thompson: Estou muito satisfeito com o NYT en Español. Não temos custos muito elevados e até descobrimos como lidar com as receitas. Quero dizer, existe um negócio global baseado apenas na distribuição do Times em todo o mundo e no fato de termos recebido pedidos de assinatura de todos os países, exceto da Coreia do Norte.
Doctor: Parece que a próxima etapa da iniciativa global está muito focada em países de língua inglesa.
Thompson: Serão simultâneos. Esses gestos são simultâneos. Um dos quais é, essencialmente, tentar arduamente “atingir frutas baixas”, o que faz parecer que isso é fácil. Mas não é fácil. Procure o seu cliente mais óbvio, o leitor de língua inglesa.
Doctor: Então é a mesma língua e é, essencialmente, o produto sem alterações. O que você está aprendendo, de acordo com as suas viagens para a Austrália, Canadá, Reino Unido? Talvez, sobre quanto conteúdo diferente você tem para oferecer? Ou a apresentação é o principal diferencial?
Thompson: Em primeiro lugar, provavelmente, estamos com cerca de nove meses em nosso planejamento e experimentação nesses países. Cada um desses mercados é diferente. Nós não pensamos que haja uma uniformidade.
Doctor: E você disse que está fazendo mais testes de preços no Canadá, certo?
Thompson: Eu diria, essencialmente, que agora estamos testando preços, principalmente, por meio de ofertas. Testando o preço, continuamente, em todos os lugares.
Doctor: E mais preços mais altos ou mais preço mais baixos?
Thompson: Normalmente, o preço mais alto é o do contexto em que podemos incentivar o leitor a pagar por um pacote de preços mais elevados, que pode incluir outras coisas como palavras cruzadas e dicas sobre o que cozinhar, por exemplo.
CRIANDO NOVOS FEIXES DE ALEGRIA
Doctor: Vamos falar um pouco de pacotes. Seus primeiros números de assinaturas na parte culinária foram muito bons. Você acabou de lançar essa aba em julho e teve 23.000 assinaturas. Com o “Cooking”, você está fornecendo isso gratuitamente para assinantes. Com as palavras cruzadas (que registrou 26.000 novas assinaturas no último trimestre e tem 332.000 no total), alguns assinantes devem pagar 50% do preço por isso. Por que a diferença nessas duas estratégias se você está construindo uma estratégia de agrupamento? Você já descobriu isso?
Thompson: O que eu mais desejo é criar peças para que os departamentos de receita da empresa possam brincar com essa combinação. Eu realmente não tenho uma tese específica sobre qual peça deve custar mais… Parece-me que muitos dos nossos concorrentes obtiveram um preço acessível.
Doctor: Essa é a natureza de toda a indústria, certo? Então você quer mais peças, e o Cooking disponibiliza uma nova peça. Você também tem o Watching. Um produto de saúde foi sugerido. O que vai acelerar a distribuição de produtos Times?
Thompson: Nós literalmente acabamos de nomear Alex MacCullum como chefe de novos produtos da empresa e a minha resposta é que Alex vai fazer isso. Ela é um das nossas melhores executivas, o cérebro atrás de Cooking com Sam Sifton. Quando cheguei, há cinco anos, eu disse: “uma pergunta muito óbvia – e as verticais? E sobre as dicas de culinária? Eu tenho uma grande potencial para ser cozinheiro”.
Doctor: Qual a sua comida preferida?
Thompson: Italiana.
Doctor: Qual o melhor prato italiano?
Thompson: Risotto, acredito. Então, eu disse, e sobre cozinhar? “Nós tentamos isso e não funcionou”.
Doctor: Você deve ter ouvido isso em algumas situações.
Thompson: Sim. Bem, vamos ser justos. Isto é como é a vida. Na verdade, a maioria dos êxitos baseia-se em voltar e tentar algo que parecia um fracasso.
Doctor: Qual é o motivo de não cobrar uma assinatura pelo Cooking? Como você decidiu isso?
Thompson: Eu não quero dizer muito sobre a forma como penso no que estamos tentando fazer, O que estamos tentando é agregar valor à experiência de um assinante. Às vezes, vamos usar isso como um meio para manter um assinante. Às vezes, vamos dizer que não damos isso aos assinantes existentes, mas pedimos que novos assinantes paguem mais por isso. O principal é ter essas peças.
Você não pode fazer malabarismos sem uma série de bolas diferentes.
Doctor: Então, quantas dessas peças você quer que Alex tenha no início de 2019? Mais peças?
Thompson: Sim, mais peças.
Doctor: Mais duas peças?
Thompson: Eu não sei. Sei que não serão 10.
Doctor: Menos de 10?
Thompson: Sim.
Doctor: Mais de uma?
Thompson: Provavelmente mais do que uma.
Doctor: Você está fazendo análises para dizer que é melhor cobrar individualmente por isso ou agrupá-los? Ou você está apenas supondo?
Thompson: A verdade é que é uma combinação dos dois. Acredito que o julgamento realmente desempenha um papel importante nisso. Eu acho que meu trabalho é apenas tentar incentivar toda a organização a criar conteúdos de valor além da experiência de notícias. Alguns dos quais podemos usar no principal aplicativo de notícias, alguns que podem ser independentes. As coisas poderiam migrar entre os dois.
A PROMESSA DE WIRECUTTER
Doctor: E sobre a integração do e-commerce com o Times? David Perpich, o executivo do Times que assumiu o comando do negócio Wirecutter no início deste ano, está construindo esse negócio e eu sei que você teve cuidado com a forma como o comércio eletrônico é oferecido no site do Times. Você terá recursos como comprar os fones de ouvido certos no momento certo ou algumas notícias. Que tipo de base tem o comércio eletrônico, talvez como parte dos pacotes que você está pensando.
Thompson: Eu acho que o fluxo de receita de taxas de afiliados de Wirecutter é, potencialmente, altamente extensível. Eu não acho que você vai ver os botões de comprar aparecendo em todos os lugares. Mas é extensível? Definitivamente. É possível que existam recursos, ferramentas ou conteúdo de arquivo que, em última análise, possam estar por trás de um paywall como modelo autônomo ou em um modelo Times? Sim. Potencialmente, sim.
Nós pensamos que o Wirecutter tem um potencial imenso em termos de construir em categorias diferentes, como um autônomo. Nós demonstramos muito bem que o Wirecutter pode ser usado para conteúdos que se encaixam muito bem ao Times. A base dessa aquisição é que o Wirecutter vale mais para nós do que valeria para outra pessoa, porque poderíamos fazer mais com o uso dele.
Doctor: Arquivos seriam um modelo de consumo de relatórios?
Thompson: Sim. Mas isso é complicado. Não é óbvio qual é o valor do arquivo. De certa forma, acho que uma das coisas muito inteligentes sobre Wirecutter é se tudo o que você quer é saber o que você deve comprar agora. Essa é a primeira frase que você lê: “A maioria das pessoas deve comprar X” – e um botão de compra. Você está feito. Então, se você quer uma interação de cinco segundos com a Wirecutter, para ter uma vantagem mútua, está tudo bem. Isso se você quiser ver tal funcionamento. Eles conseguiram o funcionamento. Para mim, isso é algo para se explorar e aprender. Estamos muito, muito satisfeitos.
Há algumas coisas muito interessantes sobre a empresa. O primeiro ponto é a redação. Eles são apaixonadamente entusiasmados com a aquisição. Eles estavam muito, muito entusiasmados com isso. Nós licenciamos o conteúdo do Wirecutter há algum tempo. Havia uma verdadeira admiração dentro da sala de redação do Times para os padrões jornalísticos de Wirecutter e a autenticidade. Foi feito um casamento nos céus. Tem sido algo positivo.
THOMPSON VS. THOMSON
Doctor: Última pergunta. Você e o CEO da rival News Corp, Robert Thompson. Ambos ascenderam em um período similar.
Thompson: Sem P. Ele não tem um P em seu nome.
Doctor: Eu sei. Essa é a única diferença?
Thompson: Venho do ramo aristocrático da família (rindo).
Doctor: Como você avalia essa competição? O Journal tinha apontado para o Times antes de chegar aqui.
Thompson: Ah, isso é um pouco diferente. Conheço Robert há anos. Quando ele era executivo do Times de Londres e eu estava gerenciando a BBC. E mesmo antes disso. Sou um grande fã do Robert.
Doctor: Com que frequência vocês se falam? Existe um clube britânico secreto aqui?
Thompson: Provavelmente o vejo três ou quatro vezes por ano. Ou algo parecido com isso. Eu sou um fã. Um número assustador de pessoas da News Corp diz que eles trabalharam para mim. Como o editor-chefe do jornal, Gerry Baker. Ele uma vez afirmou que trabalhou para mim. Certamente, o conhecia quando tinha provavelmente 24 anos e eu tinha uma idade “cinza”, como 27 anos. O Wall Street Journal continua a competir com o Times por algumas categorias de publicidade. Às vezes, fazemos um trabalho melhor, às vezes eles fazem. Não é óbvio para mim que estamos competindo por assinantes. Eles têm uma barreira para um paywall muito apertada.
Doctor: Funciona para eles, segundo os próprios. Parece funcionar no Times de Londres.
Thompson: Eu acho que o Times de Londres ficou preso nesses 200 mil assinantes. Eu não sei… Eles precisam de mais escala para conseguir com que isso realmente funcione. No entanto, acho que eles são muito sérios sobre isso. Se o plano fosse com que Wall Street Journal passasse a ser uma organização de notícias de interesse geral, seria totalmente capaz de competir contra um amplo espectro de gênero.
Doctor: Realmente não concordo com isso.
Thompson: Não vejo isso acontecendo. Eles têm muitos bons jornalistas. Alguns deles têm sido gentis o suficiente para treinar e desenvolver conteúdo para nós e estamos agradecidos.
Mas não, eu quero dizer mais amplamente. O Wall Street Journal parece ser menos concorrente direto do que Rupert Murdoch achava que seriam. O Washington Post foi revivido e é mais um concorrente. Você sabe, queremos concorrência. Não há danos nisso. Mas é nosso relacionamento com as plataformas digitais – quando pensamos nas relações críticas, será como todos nós lidamos com elas.
Doctor: Robert foi o mais sincero dos dois Thom(p)sons, certo?
Thompson: Sim. Ele continua me dizendo e dando sugestões e eu deveria agradecê-lo por isso. No entanto, disse que ia me esconder atrás da rocha e ver como ele continua sozinho.
Doctor: Tanto no duopólio quanto no primeiro clique.
Thompson: Nós achamos que temos um bom relacionamento com o Google. Fomos muito sinceros com o Google. Nós não somos arquitetônicos sobre isso, mas nós tivemos uma visão similar para a News Corp sobre o fato de que o Google poderia fazer um melhor trabalho para nos ajudar com nossos negócios de assinatura. Eles ouviram e foram muito receptivos. Você pode debater se a campanha pública foi necessária ou não.
Doctor: É um bom policial/mau policial, também. Isso é o que a Mathias (Dopfner, CEO da Axel Springer e uma grande antagonista do Google) faz na Alemanha? Quero dizer, Axel Springer vai lá e bate o tambor. Então, a iniciativa Google Digital News inicia-se e outras coisas. Então, faz algum sentido. Você não pode dizer que o Google está cambaleando, mas eles estão… nervosos. Eles estão muito nervosos, dado o populismo dos dois lados do Atlântico, o que poderia ser muito ameaçador para eles.
Thompson: Mas também, mais cedo ou mais tarde, surgem questões fundamentais sobre a regulamentação. Se você tem o poder sobre uma utilidade, mais cedo ou mais tarde, os políticos vão dizer: “Bem, nós sabemos sobre essa utilidade. Conhecemos os riscos de mercado para os serviços públicos”. Em muitos países, incluindo o meu, as empresas de telefonia passaram por um processo de confrontação com isso. A idéia de um período de recalibração da regulamentação é muito parecida com a história na década de 1980 e anos 90.
Doctor: Você acha que estamos voltando para isso? Você não pode voltar a isso nesta atual atmosfera política.
Thompson: Sendo bem sincero, sabemos que a história da regulamentação normalmente chegou várias décadas depois. Quero dizer, a Comissão Federal de Comércio chegou 40 ou 50 anos após a negligência das ferrovias nas décadas de 1850 e 1860. É uma responsabilidade errada.
Doctor: Então você está prevendo a regulamentação do Google e do Facebook em 2040.
Thompson: Eu não posso dizer o que vai acontecer, mas acho que, em ambos os casos, para ser justo, eu tomo seus líderes em suas palavras. Eles realmente não querem ser anti-sociais em seu comportamento. E quando o comportamento anti-social é apontado para eles (o Facebook essencialmente está sendo pago para atacar anti-semitas e coisas assim) eles ficam horrorizados. Então, faz algum sentimento, mesmo nas empresas, que as coisas não podem continuar assim como foram nos últimos anos.
Então, vamos ver onde chegaremos.
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*Ken Doctor é analista da indústria de notícias e autor do livro “Newsonomics: 12 novas tendências que moldarão como você recebe notícias” (St. Martin’s Press). Também coordena o site do livro, newsonomics.com. É um analista para a firma de pesquisa Outsell, e, regularmente, consultor e palestrante. Passou 21 anos com a Knight Ridder em diversos cargos, incluindo editor administrativo do St. Paul Pioneer Press e vice-presidente do Knight Ridder Digital. Leia aqui texto original, em inglês.
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O texto foi traduzido por João Correia.


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